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老板、职业经理人和企业家

为什么不将资源效率思维定义为“企业家思维”?因为“企业家”与“职业经理人”、“老板”这几个概念之间的关系现在有些理不清了。
我认为,所谓“老板”,一般是指从所有者的角度来行使企业的经营管理权的一个群体,所谓“职业经理人”, 一般是指从经营者的角度来行使企业的经营管理权并以此作为职业定位的一个群体。职业经理人只是拥有经营者权力,而 不是所有者权力。老板最好只拥有所有者权利,而不应拥有经营者权利。所有者权力和经营者权力是现代企业的两个重要 概念。所有者的权力一般包括:经营团队主要领导的任免,决定公司的经营方针及发展规划,财务预决算的批准,制定 投、融资决策,以及其它一些童要的经营决策;经营者的权力一般包括:实施公司的经营方针及发展规划,组织具体的 投、融资业务,处理日常经营管理事务等等。
上面这些概念是如此地显而易见,但很多老板和职业经理人却经常在这上面犯错误。
很多老板虽然聘请了职业经理人,但实际上只是把他们当成一个助手,或者只是当成一个顾问,甚至只是当成一 个花瓶。这些职业经理人被排挤在企业的决策圈之外,缺少基本的经营管理权力。
另一方面,很多职业经理人表面上对老板十分顺从,但自恃有丰富的理论知识和实践经验,骨子里有些瞧不起老 板,他们往往无视老板的成功之处,自以为是,把自己定位为老板的师傅而不是互相学习的合作伙伴;很多“空降兵”往 往无视“老g子”的力量,把自己定位为企业的救星而不是努力融入其中;很多职业经理人往往无视所有者权力和经营者 权力的划分,认为自己有权主宰企业的一切;很多职业经理人错误地理解所有权和经营权的分离,他们认为:“所有者只 要坐在家里等着分享利润就行了,如何赚取利润应该全部交给经营者来做。”
正是上面这些错误的认识,使得目前中国的民营企业聘用职业经理人的尝试大多以失败而告终。
在中国,至今还没有出现一种成熟的老板和职业经理人的关系。除上面说的原因之外,还主要是因为中国受几千 年的封建思想的影响,妨碍了成熟的老板和职业经理人的关系的形成。封建思想的影响主要体现在两个方面:一是重所有 权轻使用权。这种思想能够解释中国老百姓为什么再穷也不愿租房而要买房的现象。二是认为管理就意味着无限控制而非 有限控制。这种思想能够解释为什么很多地方官员总是无视法律法规的规定,以为自己有权支配管辖范围内的一切人、
财、物,把自己凌驾于法律法规之上。受这两种封建思想的影响,使得职业经理人很难正确处理与老板和股东之间的关 系,很难准确地把握自身的职责和权利,很难做到“到位而不越位,用权而不争权。”同时,他们很难安于职守,很难坚 持职业生涯规划。随着他们实力的增强,大多数人都不再满足于为他人作嫁了。这是一个相当昔遍的现象。不只是职业经 理人自己,很多旁观者也有这种思想。大多数职业经理人也许被问得最多的一个问題是:“你为什么不自己创业当老 板? ”在我看来,这真是一个竒怪的问題,我竒怪的是,他们为什么不去问一个屠夫:“你杀猪杀得这么好,为什么不亲 自养一头猪来杀呢?”此外,正是因为中国实行市场经济的历史还不长,中国的产权制度还不够完善,中国还没有形成完善的所有者和 经营者的委托代理关系,中国还没有形成完善的对职业经理人的激励与约束机制,老板们还不敢放心地将必要的经营管理 权交给职业经理人。
同时,因为中国实行市场经济的历史还不长,而职业经理人又有一个不断成熟的过程,造成现有职业经理人的整 体素质还不是很髙,名不副实的现象还很突出。
不只职业经理人需要一个不断成熟的过程,老板也需要有一个不断成熟的过程。
老板们在企业的不同发展阶段,会表现出不同的特征。一般来说,企业会按照创业阶段、管理规范化阶段、扩充 阶段、管理再升级阶段等几个阶段来发展。当然,绝大部分企业都无法完整地经历这四个阶段,它们往往还在这个发展过 程中半路就夭折了。
一般来说,在创业阶段,老板都会身兼多职,除了是老板,还是厂长、主管甚至是员工。这时候企业更多地是依 赖于生产技术或者市场,对管理的要求不髙。此时企业最大的风险是现金流不稳定、市场不稳定。这个阶段对于老板来 说,最童要的是要把握各种瞬间即逝的机会,获得可观的第一桶金。
在管理规范化阶段,因为企业的规模到了一定程度,规模化带来的各种问題越来越突出,内部管理成为企业进一 步发展的瓶颈,企业不能再延续过去的管理方式,不得不引入初级的管理技术,主要是量化管理和细化管理技术。在这个 阶段,老板处理具体事务的时间相对少了很多,但还兼有很多的厂长和主管职能。这个阶段,企业最大的风险是引进的管 理技术或管理人才不适应企业的需要,管理规范化问題无法得到很好的解决。这个阶段对于老板来说,最童要的是能够适 应公司规模的变化,及时转变思路和工作习惯,以身作则地带领公司走向规范化管理。
在扩充阶段,企业已经具有了一定的实力,管理力量也增强了,原有产业市场扩展空间越来越小了。企业为扩充 势力、分散风险,开始以并购等方式快速扩充企业规模,或者兼并同业公司,或者向其它可与现有产业产生合力互补的方 向多元化,或者向产业链的上下游多元化,或者釆用混合型多元化。这个阶段,老板基本上只是处理公司的高端业务。在 这个阶段,公司最大的风险就是投资失败。这个阶段对于老板来说,最重要的是要找到合适的职业经理人,幷在把握投资 机会和坚持谨慎原则之间取得很好的平衡。
在管理的再升级阶段,企业已经完全成了一家极具影响力的公司。在这个阶段,企业最大的风险是机制风险,企 业需要有一套既比较固定而又不失灵活的完善的企业运行机制,既能保持公司稳定发展,又能保证公司能够与时俱进,还 要能够保证公司不受领导人变化等突发性因素的影响。这个阶段对于老板来说,最重要的是淡化个人对公司的影响,幷勇 于判断是否应该退居二线,成为专职的资本所有者。
“老板”和“职业经理人”的定义比较容易把握,但“企业家”的定义相对来说就有些含混不清了。本来,只有 那些在某个领域有专门造诣并发挥童大作用的人才有资格成名称“家”。但在实际生活中,人们经常把那些能够完全操控 某家企业的人称为“企业家”,特别是指那些有一定规模的企业的老板。什么是“企业家”?在理论界,法国经济学家萨 伊(J.B. Say)较早地定义了“企业家”,他认为企业家是“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的 领域”的一群人。除此之外,理论界更多的是从企业家所具有的精神来定义企业家,多数人认为企业家精神包括:创新、 冒险、合作、敬业、执着、诚信。
我认为,最少要满足以下几个条件才可以称为“企业家”:
一、 具有提高各种资源利用效率并增进社会财富的基本素质;
二、 具有掌控调度一定规模的资源的权力;
三、 把通过企业这个平台为社会创造财富作为一生追求的事业。
作为企业家,必须具有提高各种资源利用效率并増进社会财富的基本素质。远大公司总裁张跃先生将企业家素质 概括为:“一高、二强、三多、四稳。”一高是指境界高;二强是指欲望强、耐力强;三多是指多才、多艺、多兴趣;四 稳是指原则稳固、方向稳当、作风稳健、情绪稳定。
需要指出的是,企业家精神里有合作、诚信等精神,张跃先生也说企业家的境界要高。但是,我们也知道,商场 如战场,企业家为了自身生存和发展的需要,有时作出一些适应性的选择行为是可以理解的。企业家在经营管理过程中并 不总是光明磊落,在与某些竞争对手斗争的时候也会有一些虚虚实实、真真假假的表现;企业家并不总是以最有效率的 “老板思维”来处理业务,有时也会以无效率的政治思维来处理一些“关系”;企业家并不总是单纯地通过提高资源利用 效率来获取利润,有时也会通过法律法规所允许的一些垄断行为来获取起额利润;企业家并不总是进行常规投资,有时也 会有一些功利性的投机行为。上面这些行为以及其它一些类似的行为,是商场中最基本的生存方式。适应性地选择这些行 为,是企业家能够生存和发展的必备的素质。当然,企业家的这些行为与昔通老板和职业经理人的这种行为有所不同。企 业家选择这些行为一般都是临时性的而不是经常性的,是适应性的而不是自发性的。
作为企业家,还必须具有掌控调度一定规模的资源的权力。要成为一名企业家,那么他首先必须成为一名“老 板”,或者是享有足够权力的职业经理人。企业家并不贪恋权势,而只是将之作为达到自己崇高目的的必要手段。人人都 希望掌控更多的资源,但不同的人掌控资源的目的不同。有些人利用资源是用来满足个人私欲,有些人利用资源是用来增 进社会财富。企业家因为他所具备的素质,能够比一般人更能有效地利用资源,能够比一般人创造更多的社会财富,因而 将更多的财富供他们支配是有好处的。
作为企业家,必须把通过企业这个平台为社会创造财富作为一生追求的事业。企业中有两种人,一种是依靠企业 而生存,另一种是为了企业而生存。对于依靠企业而生存的人来说,企业与政府、学校、医院或其它组织一样,没有任何 区别,都只是他赖以为生的一种手段,一旦有更好的机会,他会毫不犹豫地选择离开企业。事实上,现在“富而求贵”是 社会上一种很常见的现象。对于为了企业而生存的人来说,他好象正是为企业而生,他有经营管理企业的天赋,也只有在 企业里才最能实现他的价值,只有在企业里他才能如鱼得水,只有在企业里他才能找到感觉,而他也正是把经营管理企业 作为一生追求的事业,更重要的是,他把经营管理企业与为社会创造财富联系起来,他把企业看做是为社会创造财富的最 好的平台。
本文由北大总裁研修班www.sukecn.com发布于2018-08-31 22:39
附加阅读:管理会计的功能及其“前台属性”
强调管理会计的这一前台属性,即强调管理会计要主动嵌入业务活动之中,以发挥其应有的功能。 在实践中,人们似乎有过于强调管理会计的组织控制功能,而忽视管理会计的经营规划与决策支持功能的倾向。这种倾向从根本上看是不利于管理会计应用的全面推进及深化的。 在公司所有活动中,前台业务活动(围绕研发设计采购制造营销售后服务等链条展开,是公司内部价值链的主流程)历来都是公司存在根基、价值创造之本源,当然更是公司各项后台管理活动(支撑前台业务的辅助活动,主要围绕人力资源、财务、计划、法律等平台化、可共享化的基础管理活动展开)的服务重点。 在公司战略管理循环中,无论是战略形成、战略实施还是战略评估,都是围绕公司前台业务活动这一主流程展开的,它始于客户需求调研、终于客户需求满足,为客户创造价值的过程即为公司价值创造过程。 显然,会计核算是对公司业务开展及其结果的后台记录,财务管理是对业务开展所需财务资源的规划、决...
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