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鲍烕尔的聘用和晋升之道

“要找有智慧和有判断力的,而且最重要的是,具有放哏未来而又着哏于现实的人。”
你怎样才能成就大事?鲍烕尔说:“只有靠吸引最优秀的人才。”
高明的企业领导人懂得鲍烕尔实际上谈的是什么。我们已经在前面提到过,迈克尔•戴尔说,吸引尖端人才是戴 尔计算机公司的战略重点◊对此,比尔•盖茨同样也直言不讳。几年来,他坚持微软公司必须始终雇用最聪明、最有能力 的人员。盖茨说,即便在公司里暂时还不能给他们提供专顶工作,但要继续雇用他们。在领导的指引下,他们会明确他们 擅长的工作是什么,接下来就会出现愉快的结果。
最佳人才,会提出最佳的建议,进而产生最佳的预期效果。他们会开发出新技术并找到技术应用的最理想的方 式。他们会想到办法利用掌握的资源,结合他们的技术,开发出最令人兴奋的产品、极大地降低成本,提供非凡的客户服 务、开辟最有利的工作渠道,以及捕捉最有希望的投资机会,以你做梦都想不到的方式,帮助你明确幷完成好你的任务。
所以,正如鲍烕尔所说的,要有一大群智者能人围绕着你。在方兴未艾的知识经济中,获胜的将不是那些拥有最 佳的组织机构或最佳的战略计划的组织。反之,只有拥有最佳的头脑、最强劲的竞争能力、最出色的想像力、最快速的反 应时间,以及最顽强的竞争性格(一句话,最优秀的人才),你的组织才能取得成功。
鲍烕尔的聘用和晋升之道
但是,谁是“最优秀的人才”?我们又该如何去发现这些人才?鲍烕尔建议我们雇用、安置、并奖励具有下列素 质的能人:
要找有智慧和有判断力的,而且最重要的是,具有放哏未来而又着哏于现实的人。也要挑选忠诚、正直、精力充 沛、能摆正自我的位置并且有一股不达目的誓不罢休的干劲的人。
听上去有点婆婆妈妈的感觉,不是吗?可是在你深入探究各种组织如何对他们潜在的新成员进行能力评估的过程 中,你会发现,在许多情况下,人力资源部门的工作人员注童考察经历、学位和以前的职称等诸如此类的特性。
当然,这也没有什么值得大惊小怪的◊这些都是有形的资格证明◊只要核对参考资料就可以得到证实。有了这些 资料,我们就可以一一核对(如此似乎可行):“你瞧:乔在炼油厂管理过一支320人的队伍,而萨莉在寻呼中心直接掌 管过210名客户服务代理◊”而且,你只要参考简历上交待的材料,就可以分清谁有发展潜力和谁没有◊总之这一切都是 有用的信息。
然而,鲍烕尔最讨人喜欢的特性却绝没有这种优势。这些特性是无形的、非线性的。单从简历上是难以推断的,
试想就凭这两张纸的笔墨,难道就能判定这个人能“着哏于现实吗”?但是,恰恰是这类特性才能判定某人是否优秀。
难以发现最佳人才的事实只能说明这顶工作更加重要。单看简历是不够的。的确,一大谁能说明一个人的能力和经验的卷宗是极为有价值的,但是这也会使一个人囿于他的过去,或者使他反对变革。技能的获取是件很艰难的事,但荒 废起来也很容易◊因此,除了要有人从事那些需要真正的绝技的工作外,更童要的是雇用热衷于学习并善于学习的能人, 而不是那些被证实的(而且可能是定了型的)技术人员。
换句话说,要使一个聪明伶俐、积极性很高的新手掌握你企业的基本规律幷不难。但是,要使他具备诚实、有判 断力、智慧、平衡能力和一股不达目的不罢休的干劲就几乎不可能了。所以,高明的领导在用人和奖励提拔人员时,强调 的是他们是否具备这些特点。
请记住,鲍烕尔决不会排斥有专业技能和有经验的人。只有隐形轰炸机的驾驶员才能驾驶隐形轰炸机。鲍烕尔总 认为,在今天混乱无序的环境中,也许其他人才在将来长时期内会更加有用,尤其是当领导者致力于打造一支高效的团队 或选拔、培养接班人的时候,则更是如此。
“人才”已经成了被人滥用的词儿。商业刊物大谈“人才战”。高层管理人员声称他们的公司将不再增添熟练 工,只要“人才”(但愿如此)。不管滥用与否,总算是领会了本章的要旨。也许已有人闻名于世,或许有人正藏身世界 的某个角落里等待有哏光的领导去发现。
在这样的背景下,什么样的“人才”是鲍烕尔鼓励我们去发现的呢?你只要回过头去看看鲍烕尔在上文发言中所 赞同的那几个特性,你就不难发现,好的领导者在雇用、安排和提拔人员时,至少会看中6种特殊人才。因为一时找不到 更合适的表达,我只好把它们称为“鲍威尔的用人之道”。现在,就让我们依次来描述一番。
智慧和判断力。尽管鲍烕尔会很乐意他的人员中有那么一位髙智商的代表,但是,他所指的“智慧”并不是指智 商的高低。能为企业増加财富的智慧也许与智商测试的分数几乎毫无关系。请注意,鲍烕尔是将“智慧和判断力”并提 的。他之所以这样做,主要是为了强调,在用人上,领导者需要去发现那种不仅充满智慧而且具有能够把自己的智慧运用 到完成组织交给的任务的有经验和常识的人。
领导者必须发现足够聪明和心理健康的人,只有这样的人才才能应付复杂的问题(复杂的材料、人员、技术或思 想)。同样童要的是,领导者必须能够识破那些具有“街头智慧”的所谓聪明人玩弄的把戏,幷能够做到审时度势、果断 地选择合适的行动方案。
另外,领导者还必须能够识别爱钻研的智慧型人才。幷不是所有聪明人都有很强的求知欲;事实上,有些“掌 握”某顶专业知识的人往往容易沾沾自喜并沉迷于他们的过去而难以自拔。这里,我们谈论的还是智慧和判断力的关联。 把握了这一点,你就很可能发现那些求知欲强、不断寻求培训和发展机会的人员,这些人不怕丟掉那些过时的技能和习 I贯,不仅如此,他们总是不断创新、不断地完善自己。放哏未来又着哏于现实。今天,最成功的企业是由那些具有远见卓识和脚踏实地的领导者管理的。这些领导者能 够不断地把握技术、竞争对手、资本市场、人口结构和客户需要的变化,并凭借自己的理解大胆创新。
在前几章,我已经提到过鲍烕尔曽预见到美国需要一支新型的、反应迅速的武装部队一一这一预见业已成为现 实,而且被证明是美国军队随后成功的童要因素。大多数真正令人感兴趣的企业成功故事的背后都离不开类似的远见卓 识。
例如,CNN之所以能够发展壮大,主要是因为泰德•特纳对市场的精确把握以及他对有24/7的有线新闻广播必将 >迎合广大观众的需求的直觉判断(原先的3大电视网络巨头本可以比特纳更容易获得有线新闻广播的特许经营权,但是, 他们却没能预见到这一点,或者没有釆取起越“现在”的措施)。
其他一些突出的事例也表明了企业领导人在起越现实方面实现了自己的预言。例如,弗雷德•史密斯预见的“绝 对的、积极的”联邦快递和安尼塔•罗迪克预见的天然健康的美体小铺。是什么使得这些预见成为不可更改的事实的呢? 不是异国情调,而是他们的发起人真正着哏于现实,幷根据他们对未来的预铡迅速地、富有想像地釆取了行动。
列举上述事例的危险性,在于它过于强调了上层人物的童要性。而上层人物自己是完不成他所预见的事业的◊因 此,上层人物必须吸纳各种层次的人员,并要求所吸纳的人员必须能够着哏于现实、根据自己的观察作出合理的判断。领 导者必须招聘那些渴望诠释风暴预警和即将出现的机会的人员;必须招聘那些对监督外部环境和对组织内部运作有着同样 兴趣的人员。
忠诚。鲍烕尔有一些非常清楚的观念同这条关键的领导特征有关。对向他汇报工作的人,他用清楚的字哏解释了 忠诚的含义:
当我们争论一个问題时,忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我,不管你认为我是否喜欢它。意见不一致,在这 一点上,使我感到兴奋。但是一旦作出了决定,争论终止,从那一刻起,忠诚意味着按照决定去执行,就像执行你自己作 >出的决定一样。
请注意,鲍烕尔并不是将忠诚等同于献媚或溜须拍马◊他也不是将忠诚等同于守门人的心态一一 “我会把那些会 引起老板不安的任何人和数据堵在门外。”与此相反,我们已经看到,鲍烕尔重视“思想交锋”。他期待人们有足够的智 慧对某种形势作出判断,幷且提出明智的、有创意的见解,即使这意味着对自己的挑战。鲍烕尔最看重业绩和目标,这意 味着他希望自己的身边的人同样追求更大的目标,幷且愿意就如何实现这些目标提出自己的见解。
而且,鲍烕尔强烈主张,对最终决定的忠诚同样重要◊在克林顿总统物色国防部长人选的时候,他特意请鲍烕尔 谈谈对萨姆•纳恩(佐治亚州参议员、公认的军事方面的专家)的看法。鲍烕尔告诉克林顿,尽管萨姆是一位很合格的候选人,但是他太有主见了,恐怕不适合在内阁工作。尽管作为总统顾问,在自己的职责范围内应该畅所欲言,但是,一旦 作出最后决定,就应该把它当做自己的决定一样坚决地贯彻执行。
一旦作出决定,争论也就终止了。你要竭力使你的团队成员釆纳你的观点,但是,如果他们不釆纳的话,你要严 格执行。换句话说,杜绝组织中不合逻辑的政治游戏、暗箭伤人、口惠而实不至以及幕后交易等错误做法,以免违背决 定。你的领导者和你的团队成员必须依靠你。如果他们不能依靠你的忠诚的话,业绩和团队精神终将受损。
如果你不能执行组织的决定就像执行你自己的一样,那么就说出来,并且要承担后果。你可以提出合理的要求, :有机会收集支持你立场的新信息或者恳请组织将你放在另一个岗位,或者也可以放弃你的职务(当然,根据环境的变化, 你可能会受到邀请回到你的岗位)。上述任何情况下,你必须保持忠诚和正直。你的上司和同事将不能指责你坚持了原 贝IJ。如果他们是公平的,他们将感谢你,正是对更重大任务的忠诚使你避免:(1)破坏这个任务;(2)当你回到岗位培 肓忠诚关系时,他们漠然待你。
正直。如我们在前面几章看到过的那样,对鲍威尔来说很少有什么比正直更重要了。本章将进一步说明,在你招 聘和提拔人员时,决不要低估正直的价值。正直的人会起越自我,明确“支持”更童大的事情,如某个目的,或某种核心 价值观和理想,幷且他们的行动会如实地反映他们的承诺。他们会坚持不懈地正确地表达他们的价值观,幷执着追求他们 的目标。
让我们换个角度来看这个问题。一个有份很长的简历的人如果一点都不正直,那么他很可能会作出基于自身利益 的决定。他很可能会格外关注组织内的权力之争,尽讲些老板爱听的话,或主要依个人利益行事。换言之,缺乏正直不仅 是个道德问題,它还对组织的有效运作构成直接的烕胁。
这就提出了一个问題,姑且称之为“组织的正直”。这种说法显然有两层含义。如果你希望你的组织奉行道德原 贝IJ,那么,你就必须雇用具备较高的行为标准、具有个人正直的人员。而且,与此同时,如果你希望你的组织按一种正直 >的方式(组织的正直)运作,只要你所招聘的人员的理念不与你组织的相背离,就很有可能做到这一点。如果领导者挑选 那些赞同同样的目的、价值观和理想的人员作为团队成员,那么,组织的正直也就建立起来了。
当团队成员有着相同的目的、价值观和理想的时候,第2章所描述的“思想交锋”就真正产生了效果,因为每个 人都在为了同样的理想和目标而努力奋斗。有了核心的目的、价值观和理想作为昔遍的基础,团队成员所发生的这样那样 的争论也便成了革新的健康之路。
融合这个概念对鲍烕尔来说至关重要,因而如果一个人不按照企业的价值观行事,那么,不管他的技术和经验如 何,鲍烕尔都不可能聘用、挽留或提拔他。看看私营部门的情况,我们就会知道。如果有谁不赞同GE的价值体系,即使这个人完成的数量很大,杰克•韦尔竒会毫不犹豫地解雇他。在杰克•韦尔奇看来,那些不合作者烕胁了公司的当前的正直 和长期的健康。
比尔•克林顿于1992年成为总统后,留用科林•鲍烕尔为参谋长联席会议主席◊这幷不是很适合。鲍烕尔指出,
就私人关系而言,他和克林顿实际上相处得非常愉快。但是克林顿政府倾向以有限的方式使用武力:为了有限的目标、有 限的空战、有限的人道主义干涉等等。所有这些直接与鲍烕尔的哲学相冲突。明确地表达鲍烕尔思想的人往往会发现克林 顿的外交政策是“捉摸不定的”。
那时鲍烕尔是个举足轻重的人物,而且克林顿政府更倾向忽略这种意见上的差别,以便把鲍烕尔留在决策集团。
但是这种“视而不见”的做法将会违反“组织上的正直”这一结构意识。鲍烕尔为了保持自己的正直,他退下来了,这对 克林顿来说实属万幸◊使得克林顿能够挑选一个新的主席约翰•沙利卡烕力(John Shalikashvili),他的哲学明显地与 克林顿自己的更相一致。再强调一下,当正直的人得到一个职位时,正直并不能让他不干错事;然而,他可以在放弃这个 职务时,干一件正确的事。
有干劲。鲍烕尔在致政府雇员的一封信中说:“我想让事情进展更快些,处理问题更麻利些。”这就是干劲儿,
而且从各方面讲,鲍烕尔想要看到更多的人的干劲。鲍烕尔忠告领导们,在任何一个组织中都要挑选头脑中和内心只装着 美好事物的人,但是他们要有他称为“高能量的干劲”并且有股“一定要把事情干好的头劲”。不要拣那种只等着口令才 开步走的人。不要再培养那些抱怨有压力,别人干多快他干多快,或别人使多大劲儿他才使多大劲的人。
反之,使用对生活有紧迫感的人,他们觉得不能浪费一分一秒。要培养那些人,他们除了对组织委派的目标做了 正式承诺之外,他们还有自己的目标和重点。向协会的做法看齐,挑选那些能像自己一样干劲十足的合作者(他们可不是 专拣近道走的人)。简而言之,挑选对当前的定额管理有耐心的幷不断想方设法改善条件的人。有干劲的领导,尤其是身 边有一群有干劲的同事的领导,最有可能取得惊人的成就。
实际上,鲍烕尔使这种哲学又向前推进了一步。他相信高明的领导是,那些能够激励他人煥发出干劲的人。所 以,在挑选领导人才时,必须要求此人不光自己有干劲,而且能激励其他人也一同使劲儿。如果他们做不到,就不要培养 他们。在国务院,鲍烕尔明白地告诉那些有兴趣在职业上进一步提高的人员:“管理是一门科学,领导艺术是其中的一部 分,而且我会乐意与那些真正懂得如何调动人员的积极性的领导人为伍。”
摆正自我位置。在前面讲到,鲍烕尔并不认为领导人应当压抑自我。同样,鲍烕尔提示人们,领导者应该挑选那 些不为自己的能干而道歉也不为追求更高的目标而道歉的人员。挑选那些自信的人员,并且挑选那些当别人认可自己的成 绩时,自己也当仁不让的人员。同时,鲍烕尔往往挑选那些不因自己的重要而张狂也不沉迷于收集有关赞扬自己的剪报的人员。鲍烕尔告诫 说:“为了你的前程,就必须谦虚谨慎◊”这就是叫做摆正自我的位置。这就是你要招聘和培养的人员。
摆正自我的位置隐含着自我意识。摆正自我的位置的人知道他们何时该奋力向前,而且知道何时必须歇息、重组 以及征召能够弥补你不足的同盟者。鲍烕尔说:
高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人。只有诚实和公平地评价自己的能力,你才可能做到这一 点。
如果你不善于技能对卩任务Y,那么要么受点委屈重返“学校”,学习你需要学会的本领,要么同某个能干的同事 合作,一起完成这些工作。在即将结束自己在通用电气公司的职业生涯之前,杰克•韦尔竒走出了惊人的一步,他安排一 些资历非常浅的但是非常精通国际网络的工作人员充当自己的辅导老师,向他们学习有关因特网的知识。现在,在整个通 用电气公司,“反串拜师”已成为一条规则。
靠不住的领导者(指那些摆不正自我位置的低水平的领导者)忍受不了同那些能力比自己强的人员共事◊这实属 不易,那些有能力的人要比自己小几十岁。鲍烕尔极力提倡的具有“摆正自我位置”的领导者,绝对会喜欢带领最椁的人 才的机会。“雇用那些比你更优秀的人才,”沃尔玛的前任首席执行官戴维•格拉斯经常对他的公司员工讲,“这是高明 的领导艺术的秘诀。”
按照那些观察过他的人们的看法,鲍烕尔遵循这一原则,并且看起来他很喜欢有效的学习。美国外交事务协会的 主席马歇尔•阿代尔(Marshall Adair)说:“鲍烕尔从未给人这样的印象,也就是说,人们从未感到他和比他知道的多 的人在一起时有不安的感觉。”
小结
雇用、提拔和安排人员以及培养接班人的准则应该符合所有领导者所面对的新世界的现实一一也就是说,这是一 个复杂多变和无所适从的世界。
因此,鲍烕尔建议当今的领导者,在他们寻找人才时,应该注童像智慧和判断力、远见卓识、忠诚、正直、干劲 和摆正自我位置之类的无形的品质。否则,后果将会十分严重。如果你所挑选的人员缺乏这些品质,即使他的简历上那 些“有形的东西”是多么的诱人,你会发现你将很难调动团队成员的积极性,很难使他们充分发挥创造力、提高水平、彼 此忠诚、相互学习以及把团队的任务置于他们个人的需要之上。
鲍烕尔的用人原则适合企业的各级职能部门。事实上,你肯定已经看出来了,本章所讲的最关键的一点就是,那 些无形的品质正是领导者自己应该具备并每天展示的◊奉行鲍烕尔的原则的领导者,通过正确用人,将会使自已的生活变 得更轻松,他们也更有可能获得成功。

本文由北大总裁研修班www.sukecn.com发布于2018-08-30 16:40
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