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干货丨助你成功的企业文化:有利创新、卓越服务、鼓励奉献

组织氛围和企业文化,貌似不可琢磨,其实在企业内部如同空气一般无处不在。
所谓组织氛围,是你接触一个企业时的直接感受,要准确地给它下个定义颇为困难。氛围是指一种气氛,员工可以通过企业的日常事务、作业规程和奖励制度等来感受。
    
某些因素在形成组织氛围的过程中扮演着重要角色。在3M公司,它们包括:
 
公司中的日常事务以及作业规程鼓励创新;
员工因为提供亲和友善的服务而得到嘉奖;
员工为了集体利益而密切合作,而不是得过且过;
 
通过观察发生在他们身上和周围的事,员工首先判定企业经营的轻重缓急,然后相应决定自己的工作排序。在此,这种感知指导员工,使其清楚知道自己的工作方向。反之,这种感知也成为组织氛围的一个主要组成因素。
    
因为企业经营重点千差万别,所以企业可以有多种气氛。例如,通用电气可能在研发部有一个鼓励创新的组织氛围,而在电话服务部却有一个鼓励尽心服务的组织氛围。这些不同部门还同时共享一个整体的组织氛围,即鼓励员工勇于奉献的组织氛围。
    
而另一方面,企业文化则涵盖一个组织的行为习惯、价值观念和信条。同样,高级经理人的行为强烈地影响着企业文化。通过观察高级经理人的行为举止,员工们判定企业事务的来龙去脉,以及企业决定经营轻重缓急的依据。由此看来,企业文化源自员工对造就组织氛围的前提条件、价值观的解释。
 
管理层所面临的挑战就是带领员工养成一种潜质,这类潜质会促使员工致力于管理层设定的企业价值。
    
企业文化的创立与传递,北大金融总裁班,主要是通过员工们分享对企业中发生事件的理解而进行的。一个企业的文化特性,当员工共享他们对管理的信念时,实际上就变成了这个企业的特性。
 
有利创新的组织氛围和企业文化
加州大学的Andre Delbecq(安德烈)和Peter Mills(米尔斯)试图确定使创新型公司有别于一般公司的特性。
    
他们发现以下是两者在企业日常工作和作业流程方面的主要区别:
 
企业高层的重视和支持。在创新不力的组织中,公司最高管理层并不提供财务和精神方面的支持以启动创新计划;与此相反,创新型的组织集中众多资源以支持创新。他们分拨专款、配置人员以促进创新,而且确保每一项潜在的创新计划有指定的倡导者或负责人。
强调市场分析和对客户的敏感度。创新不力者依赖于牵强的可行性研究,或根本不进行可行性研究,导致在评估创新市场需求时不切实际。而此时创新者贴近潜在用户并与之紧密契合,因此他们能精确评估市场需求,以及满足这种需求所需要的种种资源。
采用创新的程式。创新不力者缺乏正式承诺,以及实施创新计划的资源;相反,创新者会得到企业全体人员的支持。
实施创新。创新不力者不仅仅是资源不足,而且他们会错误地估计形势,以致于在没有足够试验的前提下过早实施创新计划。创新型企业小心循序地推进计划,并在整个过程中评估每一步进展,他们及时地进行必要的调整以使市场接纳创新。另外,循序渐进的推进使得公司切合实际地配置资源,以确保创新的最终成功。
   
安德烈和米尔斯所提供的上述对比,可用来推断企业高层暗指的前提假设和价值观,是如何被员工认同的。
 
市场的成功来自对最终用户的透彻了解。顾客的认可而非技术的复杂先进是决定创新成功的最终因素。
创新设想本身的好坏至关重要,而非发起人的权威。决策应当以事实为基础,而不是建立权力之上。
具有创造力的人若要成功,需要广泛的支持和组织为此作出的承诺。不管这些人多么有创造力,如果人单势孤,这些人也难以为续。
决策应该一步一个脚印,不可操之过急。这样可能会慢点,但却是通向成功最有效的途径。
    
最后一点似乎有悖常理。直觉告诉人们,创新公司是一些快速取胜的公司。事实上,仅当在审慎研究后,他们才付诸快速行动。创新公司之所以屡创佳绩是因为坚持不懈地追求创新理念,他们注重细节,长期致力于创新。
 
 
 
追求卓越服务
 提供服务的公司和生产有型产品的公司相比较,更需要截然不同的思路,这是因为服务不同于产品。
 
服务较产品更难于琢磨。产品凭“实物”,而服务有赖于“经验”。结果是在评价一项服务时,顾客与公司之间的相互关系更具意义。许多服务都具有这种“无形”的特性。
服务需要顾客参与服务的过程。
服务的生产和消费是同时进行的。由于它是无形的并需要顾客的参与,服务通常是在员工和消费者同在时才存在。相反,产品可以在某时某地制造,然后经过储运,最终在另外一个时间里交付身在异处的用户使用。
    
服务和产品的这种差异是始终存在的。对一个服务供应商来说,提供服务是它的中心,然而对产品制造商来说,按时交货则是更重要的东西。
    
这些发现表明,当顾客说他们体验了一种高质量的服务时,背后一定有一个使此类服务成为可能的流程,它由下列要素组成:
 
改善员工福利和增强员工归属感。当员工认为企业的业务活动和作业规程是善待他们的,并在工作场所使他们感到一种家庭的温暖,那顾客就更可能会说他们得到一种高质量的服务。
积极保持现有的客户,当顾客说一个企业提供高质量的服务时,员工就会将他们的企业描绘成既关心保持现有的客户,又致力于吸引新客户的企业。
既重视职员素质的细微之处,又保证各项资源在位。在一个提供上乘服务的企业里,员工会说他们接受过良好的培训,设备精良并保养良好。通常,优质服务需要周详的后期保障。
   
因为服务质量是在提供服务的过程中体现出来的,所以服务提供者和顾客之间在服务交付时的相互作用,决定了服务质量。企业只能间接控制服务发生的过程,因为服务的生产和消费是同时发生的。在缺乏对服务发生的过程进行直接控制的条件下,正是组织氛围和企业文化决定了服务的质量。如果企业的业务活动和作业规程将服务列为重中之重,服务质量的提高便水到渠成。
    
当管理人员倡导一个服务至上的氛围时,管理人员如下价值观就很容易为员工所认同:
 
人是成功的关键。顾客和员工二者都是宝贵的资源,理所应当地应被视为是对企业未来的长期投资。
善待员工,员工才会善待顾客。和顾客打交道的员工会如被企业重视善待,他们才会去善待企业的顾客。
不要忽视细节。良好的服务由许多精雕细刻的细节组成。
工作应该给员工一种家庭式的温暖感和归属感。在工作场所,员工相敬如宾,如同一个大家庭一样。当员工感到企业支持他们提供卓越的服务时,顾客才有可能享受到上乘的服务。
    
然而,企业的卓有成效比服务和创新更重要。企业的卓有成效同样要求员工致力于企业的成功。要求员工除了做好本职工作外,还要做许多份外之事。在这里,员工为了企业的长期发展尽心尽力。简而言之,员工对企业的支持程度决定了企业能否获得成功。这种员工自觉自愿的行为就是奉献精神。
 
 
鼓励奉献
鼓励奉献的组织氛围由互助和合作行为组成。这种行为并不是对员工的直接要求。这种行为的例子有自告奋勇指导新员工,主动帮助主管完成某项任务等。然而,这些行为一旦形成气候,企业将大为受益。研究表明有三个关键的要素,关系到企业鼓励奉献的组织氛围和企业文化的形成。
    
公平和信任。当员工感到所在企业是一个公平世界时,员工会表现出较强的奉献精神。公平造就信任感,这种信任又使员工行为增强企业的成效。为员工营造一个公平的世界,不仅限于薪酬,还应包括其他形式的认可和奖励,如福利、尊重和发展机会等。
互助与合作。当一个高级经理在危机时分愿意投身到装配线或接过出纳员的工作,这本身就传达了一个重视合作的信息。当员工目睹其他人自告奋勇时,那么他就会紧跟其后。当一个新员工注意到他的前任中以合作为己任,那么这个员工就很可能将这种行为视作一个行动准则。
公平的奖励制度。计件工资制可能会压制员工的奉献精神。例如员工得到奖赏,仅是因为一些具体工作表现,而非任何其他的东西如忠诚、资历、创新等,那他就会得出结论,只有那些和生产率有关的活动才是重要的。
 
如果企业的组织氛围确实鼓励创新,下述价值观就会被员工认同:
 
嬴得员工的信任是员工敬业的基础。认为自己遭受剥削的员工根本就不可能敬业。雇主和雇员关系是一种双向的互惠关系。
一个融洽合作的工作气氛会建立起一种良性的企业文化。在这种企业文化里,员工愿意承担他们本职工作之外的事务。管理人员必须展现合作姿态,以引导员工之间互相合作。
管理者以身作则。例如,如果领导期望员工接受减薪,他们首先应该降低自己的薪水。
 
企业变革的含义
管理人员可以通过改变企业的氛围和文化来提高业绩。但是,这样的过程缓慢痛苦。因为经理人员必须在组织氛围变化之前改变企业的业务活动、作业规程和行为,而且组织氛围的改变要先于企业文化的改变。
    
更为复杂的是,不仅人们难以改变他们的行为,而且变化可能发生很长时间后才会引起我们的注意。这是因为我们必须首先克服自己行为中的惰性;只有当我们克服了惰性之后,我们才会开始改变。整个过程有点类似发射宇宙飞船。火箭发动机在克服重力时,在发射塔上燃烧了大部分燃料,但很久都没有产生任何显著的位移。相似地,经理人员可能会花费大量的精力来改变企业文化而未见任何显著的成效,直到惰性被克服后组织氛围才会日渐变新。
 
企业变革的另一个风险就是当新的组织氛围产生时,组织会在一个低效状态运行一段时间。当企业的业务活动和作业规程发生变化时,员工对管理层所推崇的东西变得无所适从,这会导致员工不知所措。
    
但变革和变革过程,还是有其积极意义。变革使人们对周围的变化保持敏感,而变革过程也是一个千载难逢的良机,使管理层有机会辨识未来的经营重点。有关企业未来经营重点的信息越一致,员工参与变革的程度越高,组织氛围的越容易改变。另外,变革本身越清晰,员工越容易适应新的氛围。
    
如果一个企业的管理层有意创建一个面向成功的组织氛围和企业文化,下面就是一个值得一试的框架:
    
1.新员工的招聘、筛选和培训。什么样的员工会被聘用以及新员工的入职培训,通常会传递出有关企业经营重点的强有力的信息。举例来说,人力资源工作人员可能会实施一项工作,进行职位分析以确定在筛选候选人过程中需要考虑的重要特性。只有具有那些特性的人才会被录用。你不可能因为一个候选人只有一项所需潜质就雇用他。
 
2.培训。正式培训计划的存在,及培训中所强调的东西是一个组织价值体系的有力体现。多数企业,如果他们有培训计划的话,往往会将培训狭窄地限制在具体的业务技能上。每位员工有责任抓住机会创新,有责任确保所提供的服务在企业内外都是一流的,有责任寻找机会帮助和支持企业的发展。
    
大多数员工都具有为企业尽心尽力的意向。培训提供给他们必需的技能。换句话说,培训将动机转换成了能力。
    
3.正式和非正式的奖励制度。这里有两个关键问题:1)哪种行为才会得到奖励;2)奖赏是否公平。人们尽力工作以求回报,管理层必须确保奖励强化使组织的多重价值得以最大化的行为。那些顾客至上的行为,勇于创新的行为和乐于奉献的行为应该得到奖赏。奖励不仅应包括薪资调整和晋升,还应该包括管理层的认同和其他津贴。
    
4.后勤资源。员工的工作要么促进预定价值的实现,要么制约该种价值的实现。那些嘴上夸夸其谈各种经营重点,但又不配置资源来支持这些重点的企业将会引发犬儒主义。    员工看重的是管理层实际上提供资源来实现的东西,员工们注意的是在什么地方投钱而非在什么地方投入唾沫。财务资源通常被用来展开工作重点,尤其是用来支持一流服务、创新以及奉献精神,其他资源如人力、技术、培训等是真正完成企业工作重点的东西。

本文由北大总裁研修班www.sukecn.com发布于2018-01-23 09:28
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