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如何成为引领文化导向绩效的企业文化引导官?

成为企业文化引导官:
通过企业文化引导官的技术输出和技术支撑,达到结果目标:目标包括隐性和显性成果。显性的成果有:文化案例的萃取、文化故事的萃取、文化载体的建设、文化课程。隐性成果包括组织沟通、人员彼此交流、增强凝聚等。
 
 
 
一、谁可以做企业文化引导官?
关于企业文化引导官合适人选的身份假设有以下三类:
第一,企业内部的企业文化工作者或从业者。包括国有企业当中的党群部、工会、宣传部、综合部或者HR。
 
第二,企业内部的内训师,HR方面相关的,并不主抓企业文化方面的职能人员。
 
第三,乙方的文化咨询顾问,企业文化课程的老师。
 
基于以上假设,对企业文化引导官做深入探讨。
 
 
 
 
二、当今企业文化工作的
挑战和困惑
以长期相关工作来说,作为乙方,作为老师给企业做培训的时候,我其实有很多困惑,特别是企业文化培训和咨询当中的困惑。
 
基于此,我思考:
 
“什么样的企业文化培训能切实的解决企业文化落地问题?”
 
“什么样的培训,可以帮助企业文化从业者,解决用什么样的工具和方法,让他们对企业的愿景、使命、价值观,企业的文化能力,企业的文化绩效行为改进,企业的经营业绩能够有直接挂钩,特别是大型国有企业。”
 
“大型国有企业的企业文化,如何在集团公司,或者说总部的基础上落地到各分单位,分单位如何去承载他的总部的企业文化,这是一个很重要的在国有企业需要面对的问题。”
 
大多数的企业会找一些文化咨询公司,通过访谈,通过调研,产出来一些使命、愿景、价值观。包括文化行为和文化理念。
 
我在从事这项工作当中,发现会存在很大的问题,就是提炼出来这些字样,跟员工的关系到底是什么?这些字样能否从一个个枯燥的词汇,变成一个能让人接受的、感性的,让人能够了解和认知的,让员工认为跟自己有关系。比如在做银行和通讯公司的时间,在大的价值观体系下,所有的网点和员工如何来理解这个东西,在理解的过程当中,会不会有偏差。从总部的角度来讲,是很关注的,这个就给很多企业文化工作者提出了很大的问题和挑战。
 
同时,很多企业文化工作者在做的时候会发现,企业文化落地难、执行难。
 
愿景、使命、价值观的共识也很难,大多数的愿景、使命、价值观。员工会认为这些就是我企业的高层考虑的问题。跟我产生的绩效有什么关系呢?跟我的收入有什么关系呢?但他们不得不面对要背这些使命、愿景、价值观,背文化理念是什么,就会很痛苦。
 
从纯咨询的角度来看,我们还会发现,这些纯咨询的顾问,在做的时候以提炼为主,通过访谈,通过建模型,把关键词提炼出来。这些关键词和人的关系非常弱,大多数用宣贯的方式,让大家了解。宣贯有好处和弊端,好处在于研究方法科学严谨,具有全局视野;弊端在于员工层面,依然没有情感的共鸣,文化如果没有情感的共鸣,就很难真正成为文化。
 
我们把文化说得高大上,事实上,我们的生长环境,我们从哪里来,都赋予了我们文化特征。比如,东北的大葱,南方人就很难理解。在正常的情况下,就是环境的差异,差异是环境赋予的。
 
同样的,一个新员工进入到国企、民企,关系到融入的问题,我是否可以去接受单位给我的外在的文化表象,特征,以及内在的文化特征,都跟他的融入有关系。
 
 
 
三、从实际案例
看企业文化工作痛点和导向
通过几个案例,考虑问题和思考。
 
案例一、杭州某民营企业对目标共识的需求
 
本月,杭州某知名名营企业想要做关于文化共识和2018年经营业绩的共识。他们最初的需求很模糊,主要是去传递一下副总裁的声音——如何进一步提高员工积极性,如何对2018的目标达成高度的共识,如何对2018如何做进行一些更加深度的思考。而且2018比较2017指标提升比较高。2017这个部门产生了很好的业绩,两三百个人的电商部门,希望能通过培训,达成目标的共识,同时对2018的目标、展望和业绩有自己的思考。
 
平时大家基本上没有机会聚在一起,员工又很年轻,业绩几个亿的规模。这是非常需要的需求,这样的需求如何来判断?
 
首先,传统的培训是无法解决问题,不管是讲企业文化、凝聚力、执行力,都无法达到就要现场产出目标,还要达到凝聚,还有彼此对目标共同努力这样一个方向。
 
还有,副总裁认识到了企业文化的意义和重要性,认为价值观的共识是带着大家走向更远的方向。这就涉及到,如何让员工对于挂在墙上冷冰冰的价值观,能有感性认识,基于感性认识,大家共识——为目标、为公司、为企业的部门目标而努力,这也是比较现实的企业需求。
 
如何思考这个问题?如果您是企业内部工作者或者乙方,您会怎样做?是讲企业文化的课?是团队凝聚的课?知识点还是怎么做?做企业文化的如果不了解业绩和经营目标,就会分离这两个部分,如果只做业绩经营目标,就会做到营销和招聘上。把两者结合一起,就对老师和企业内部人士,提出了非常大的挑战。
 
只有一天,如何达成这样的目标,关键要用引导的手法。把文化和引导结合在一起,用行动学习的方法,在现场做产出。这就涉及一个老师,如何在现场解决企业文化问题,用时达到凝聚和共同价值观,为共同的愿景和目标而努力。
 
案例二,游戏公司对文化融合的需求
 
一个游戏公司,面临换了HRD,因此他提出以下需求和问题:
 
1、 对公司的文化进行了解,并让大家更加了解公司。
 
2、 他发现部门之间融通有提升空间,沟通效率不高。部门之间让大家知道在做什么,从而提高凝聚力
 
3、 老创始人(年轻)自己很成功,在这个领域有专业的经验,很久前就提出了“创新、简单”的价值观。这样的价值观一直贴在公司门口,新老员工不太清楚什么是领导层理解的“创新、什么是他们理解的简单”。价值观的关键行为是什么。
 
由于公司的快速增长,发展快、业绩好,在内部的人才培养和选拔,更多的只是看好就行。接下来要开拓国际市场,要涉及融合的问题。公司有很多老外,要涉及文化融合和整合。类似于简单、创新的价值观如何跟国际员工融合,如何达成共识?
 
如何对于文化的行为进行创新和描述。只有一天的情况下,传统的咨询无法产出,这我们就涉及到,如何设计工作坊,让企业文化在现场产出,在现场发生,同时解决企业文化问题,达成共识,导向文化目标,出现机制和改进的计划雏形。
 
案例三,某国有企业,领导风格转换对文化变革的挑战
 
国有企业,电信行业,几年前找过咨询公司做过文化手册。现在他们面临的问题是,领导换了,从一个粗放式的一把手,强调大单,客户导向等风格,同时也有非常强的领导力,个体关系强烈。现在公司新领导,风格是精细化管理的,强调未来精细化管理模式,发现企业文化以前是比较弱的,希望能加强企业文化这块工作。企业文化处负责人,希望从粗放管理领导到精细化管理、强调内功的领导。领导风格的改变,会涉及到公司文化改变。在很短的时间内,无法找咨询公司,费用也不允许,摸不清领导的意图,只是领导重视企业文化,希望新的一年把企业文化作为单独任务来进行?
 
企业文化部门应该怎么做?又不能太出错,又要为领导提供有用的支持。传统的咨询和传统的培训都做不到,涉及到要让大家在短时间内,去了解和认知,对企业文化的内容去梳理出来。
 
用不同的工具和达成目标,地区的分部、网点的负责人,在较短时间内,对企业文化的理解,对愿景的思考,对文化价值观的理解。对未来愿景的展望,文化的展望,在新的一年,在文化层面如何去促进经营,有了很多产出。负责人认为工作坊超出了他们的期望。
 
换了一个领导,领导力的改变导致企业文化风格的改变。我们的企业文化工作者,应该如何思考,从甲方的角度去思考,去达成怎样的目标,如何实现和引领企业文化工作者的任务。
 
案例四,某大型银行,对文化继承和发展的困惑
 
案例是一个国有大行,文化已经非常成熟成形。在总行文化的引领下,总行希望把总行整体的愿景、使命、价值观理念传到到分行、支行和网点。总行既希望能够有所传递,又不希望固执于总行文化,希望能够“百家争鸣”所以对分行有特色文化分行建设的要求。
 
分行特色文化建设、支行特色文化建设、网点特色建设,涉及的问题。继承与创新:既要继承总行文化,又要保证文化创新不跑偏,形成特色的愿景、使命、价值观和特色的载体和文化支撑方式。
 
通过对所有文化联络人进行培训和引导,教会他们如何操作,如何思考总、分公司文化的关系,用什么机制落地网点文化——如,早晚会、看板、载体、轮值,文化案例如何导出,如何产出案例集、如何做企业文化课程,通过现场的方式来导出。在总行的基础上如何考虑,在分行的基础上如何产出。
 
案例五,新的背景,对创新文化建设落地的目标
 
移动公司,也是换了一个新领导。换了一个有学识的领导,希望在新的公司提出“三有文化”:有梦想、有修为、有智慧。基于“三有文化”怎么去落地,北大总裁研修班,用什么工具把这个特色文化落地。
 
通过4天企业文化引导官的课程,来的都是内训师和企业文化工作者,通过学习工具,怎么去产出文化。如何把文化落地到网点,促进经营业绩,如何对管理有促进作用。如何进行载体建设。
 
我们面临的问题都是实战的,要解决企业文化的,同时时间短,任务重,要快速产出的这样的变革时期,我们的企业文化怎么跟的上。
 
这些问题的解决,需要很多技术来支撑:
 
一、如何进行使命、愿景、价值观的共识。
 
二、如何把文化落到每个人、每个团队行程内驱力。特色文化建设问题,解决文化目标问题,
 
解决目标经营业绩问题,如何解决融入文化问题,如何解决国际文化落地,及领导文化风格改变问题。我们可以理解,传统的按照咨询的方式、培训的方式,都很难真正解决共识的问题,无法解决共同的问题。
 
在这样背景的情况下,用第三只眼看培训和咨询,就能发现其各自的优越性和局限性。传统培训的讲了很多企业文化,真正落地企业文化就很难真正的提供真正的工具、方法,解决企业经营实际问题。传统的文化咨询就是对人的关联比较弱,大体出来的成果就是挂在墙上,宣贯和讲述,同时很多领导和人缺乏讲述的能力,也是一大挑战。
 
 
四、 “企业文化引导官”四问
企业文化引导官:是什么?
企业文化引导官:特色与区别?
企业文化引导官:做什么?
企业文化引导官:怎么做?
 
1、企业文化引导官:是什么?
何谓企业文化引导官?这里有两个关键词:“文化”和“引导”,通过引导的方式来解决企业文化问题的人,就是企业文化引导官。
 
所谓引导,就是通过引导布的载体,通过大家的观点和载体来产生效益,通过引导技术的工具,来现场解决问题。把行动学习现场产出的问题,现场产生文化理念、文化行为、文化机制。引导技术在企业文化当中的应用,对企业文化工作者和企业文化管理者具有借鉴意义。
 
作为主要引导过程的文化共识营。通过不到2天时间,达成以下成果:
1、 现场梳理出愿景、使命、价值观。
2、 梳理出部门职责和年度工作重点。
3、 根据创始人现场提出的问题,完成团队成员深度对话。
 
期间用到了很多工具,如:
 
石头汤+自画像+大风吹+奇迹之墙+欣赏式探询+错位沟通+高峰访谈+团队共创+权重投票+高级隐喻+逻辑六层次+目标差距分析+部门身份定位书
 
等核心技术,来做产出。通过对愿景、使命、价值观做产出的同时,对经营业绩有产出。
 
2、企业文化引导官:特色与区别?
企业文化引导官区别传统概念,是一种新的企业文化专业人员。基于引导技术+企业文化内容的完美结合,率先提出企业文化引导官概念 ,区别于企业文化培训师,企业文化引导官更注重的是解决企业文化实际问题(如表)
 
 
企业文化引导官的四种能力角色--FIRE 寓意“火” 叫做文化引导官的“文化之火 模型”。
 
 
 
3、企业文化引导官:做什么?
企业文化引导官能做什么?大致有以下几点
可以引导一个新型企业,在没有企业文化的时候,可以协助现场引导愿景使命价值观
 
如果企业已形成了自身的企业文化,但是在新时期需要重新解读,我们可以做企业文化在新时期解读的文化引导共识营;
 
如果是集团公司,已经形成集团文化,子公司需要在自己的属地形成特色文化,可以做协助引导特色文化的共识营;
 
如果企业在并购、转型的过程中,需要对新的业务领域,或者是新并购的公司要进行文化融合,可以做关于文化融合的工作坊。
 
 
4、企业文化引导官:怎么做?
除了对企业文化的理解,文化引导官还要具备以下能力:
我们在做文化引导的过程中可能会应用的不同层面的不同引导工具,比如传统TOP技术当中的引导工具。
 
团队共创、焦点对话、欣赏式探寻、世界咖啡、开放空间、未来探索,以及绘画隐喻、图片隐喻,不同层面的收敛和发散工具,投票法、权重投票法,等等。
 
现场的行动学习法,为企业文化行为与绩效行为进行有效改进,是把企业文化进行有效分解与落地的方法。
 
将引导技术,跟文化结合,应用行动学习的方法,从而能够帮助文化引导师现场解决问题。如果没有这些引导与行动学习技术,是很难发挥作用。
 
在企业文化引导官培训课程中,我们可以看到每一个层次的能力和产出(如图为初级企业文化引导官课程大纲)
 
 
对于企业来说,企业文化执行是关键,而文化执行最重要的前提是参与。在企业文化引导的过程中,更关注的是共识和参与,只有在参与感的时候,人的共识才能达成,人与人情感之间有温度的连接,是文化非常重要的部分。
 
企业文化很重要的一个作用,就是解决为什么在一起的问题。在一起有共同的愿景和方向,存在的意义,行为规则等达成共识。领导管理累,员工没有参与感。如果把企业文化结合到机制中、领导力中,文化自然会产生力量。
 
 
结束语:
企业文化引导官,掌握引导技术,发力于文化引导共识营:
 
文化引导共识营是在引导技术的支持下,融合文化咨询和文化培训的优势,在课程现场调动所有人员参与的积极性,为企业的文化建设群策群力,形成文化共识的过程,就叫文化引导共识营。
 
在共识营中,达到:
共识愿景、使命、价值观;
共识行为;
共识绩效;
共识流程;
共识流程创新,前提以文化共识。
 
通过引导技术运用,让参与者为企业文化建设群策群力,调动大家献言献策。
 
依靠于企业文化引导官:引导这个共识营过程发生并且导向所需结果目标的老师,就叫企业文化引导官。通过企业文化引导官的技术输出和技术支撑,达到结果目标:目标包括隐性和显性成果。显性的成果有:文化案例的萃取、文化故事的萃取、文化载体的建设,文化课程。隐性成果包括组织沟通、人员彼此交流,增强凝聚等。

本文由北大总裁研修班www.sukecn.com发布于2018-01-12 09:29
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