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鲍威尔的三个沟通秘诀

为了确保在组织的架构中编织起健全的沟通线路一一坦诚的沟通方式一一鲍烕尔做了一些特别的工作,我们现在 再仔细地看看:
•鲍威尔杏计划地倡异和追求在“侨时对等#”之间的沟M,以创造出史开放的文化。
以下是在最近一次釆访中他的解答:
当一位上尉进来见我时,我会告诉这个年轻人坐下来。我会说,跟我说,孩子,你有什么事?然后我会让他与我 进行争论。我会想方设法让他相信,他正在同一个跟他同等的人辩论,因为他在这个问題上知道得比我多。
再说一遍,这并不意味着鲍烕尔自动同意上尉的意见,他只是把官衔放在一边,尽力去听一个人说了什么,很可 能这个人是“了解内情”的◊他聆听着,还不时地请教一番。
本着同样的精神,他曽问过一些手下的人员是否有好的想法,以便在世界范围内组成的同盟提高打臝战争的几 率,这场战争就是著名的“沙漠风暴”行动。鲍烕尔像一位钓鱼专家,拒绝只在导游指定的水面钓鱼。他不断变换角度, 寻找未经过滤的信息,这些信息往往来自那些比他距离前沿阵地更近的消息提供者。
强调这一点很童要,即上述例子是获取真正智慧的方法,而与之相反的方法就是釆用操纵或教条主义。说了这 些,我要再补充一下,鲍烕尔完全明白,他的这种行为的价值远远起过了他与上尉的私人交谈本身。那些谈话也是在创造 文明◊“我还知道,”鲍威尔谈到那个假设的他鼓励与自己争论的上尉时说,“当他返回自己的办公室后,他会告诉朋友 们他已经同参谋长联席会议主席吵过了……此话就会传开。人们就会知道,当他们来到我的办公室的时侯,我是真的要听 他们把心里话说出来的。
同时,那些“叮着老板”鲍烕尔的人,就会得到一个强烈的信号:他们自己也可以照此行事很可能是个好主意 一一而且是一条能够构筑文明的道路。如果领导能够树立足够明确有力的榜样,组织里的官僚主义者就会接受它。假设领 导的榜样直接发挥沟通的作用,那么束缚沟通的各种壁垒就会像冰雪一样开始梢融。人们欢迎的领导风格是倾听、指导和 支持◊釆取这种领导风格,好的主意就会更多更快地从组织的大锅里升腾出来,而且组织的凝聚力和集体精神也会随之増 强。
作为参谋长联席会议主席,鲍烕尔还釆取了其他措施,优化自由开放的沟通环境。举例来说,他改变了在会议之 前拟定议事清单的惯例,目的在于防止好意的办事人员写出官样文章,让他们的上级可以坐在桌前朗诵讲稿。此外,他釆 取了一个出人意料的举动,决定在参谋长联席会议上不再请记录人员参加,理由是使他的同僚们更自由地发言,而不必担心他们说的每一个字都被记录下来,供后人查阋。
鲍烕尔接任联席会议主席之初的做法更为大刀阔斧。他接手了一个叫做联席会议主席参谋组的机构,该机构由来 自各军种的二星和三星将军组成。他们的基本任务是综合、过滤、平衡各军种给主席提交的建议和信息。上任第一天,鲍 烕尔将“参谋组”成员召集起来,告诉他们:“我的命令是:你们可以离开了。”此后,鲍烕尔直接与各军种指派的年轻 军官直接联系。这一措施不仅使信息流更易获得,促进了它的时效性和准确性,而且还自上而下传达了鲍烕尔想在他的领 导下建立一种公开文化的信号。
•鲍威尔丨丨:常沾楚象征的作川,它吋以促进成妨似一一沟M。
我讲过那个小圆桌,是它给我与鲍烕尔的谈话定了调。但世界上还有数十、数百、数千个这样由领导人控制的象 征。鲍烕尔说:
在军队里,当你成为一个四星将军时,人们可以为你做任何事情,哪怕只有你的暗示。如果你说墙上有点脏,到 太阳落山时,墙壁就会粉刷一新◊所以你必须出言谨慎◊我必须在人们休息的时候工作,以听取下属的意见。我的办公室 和会议室的所有桌子都是圆形的,这样,就不会有领导的位置◊我会尽量不穿着全套制服,经常穿夹克衫和短上衣,衣角 溅满了水果沙拉……
鲍烕尔对我说,一个人的职位越高,就更要努力接近真实的人和资料,这就是鲍烕尔为什么要在象征性上做文章 的原因:使自己具有影响力的方法。也能说明:
•鲍威尔公开问避官阶、等级和宫样文章,力的足给沟M开逍。
我们已经看到,为了促进沟通,鲍威尔希望取消官僚等级。此外,他常常忽略这些等级。
“他越过官僚主义阶层”,一个国务院官员说,“直接和昔通人打交道。”举例来说,在访问驻外机构时,他不 事先通知,就突然出现在驻一些国家的官员面前,吓他们一跳。可是,他问的只是一些小问題。在正式访问的途中,他经 常要在每天的日程中留出一点儿时间,和第一线的人员聊聊天。
就在布什总统首次出访墨西哥的前夜,鲍烕尔按照当时国务院流行的做法,提出一顶建议,要举办一个别开生面 的动身仪式。他安排一组驻墨西哥城的官员一一“从事全部工作的人员,”他是这样称呼他们的一一会见布什总统,“谈 谈”他们对墨西哥的看法。
驻外官员大为吃惊,而且起初很怀疑。按照美国国务院的官员职权,驻外官员几乎不向任何高于副助理国务卿的 官员汇报工作。但是,当明白了鲍烕尔的邀请是真诚的时,他们兴奋地准备了有关政治、经济、能源、移民、吸毒以及边 境问題的汇报。在鲍烕尔安排的简单会面上,他们首先破例地做了这些汇报,随后,在驻外官员、鲍烕尔、布什以及国家 安全事务和国务院高级官员之间展开了非正式的问答式交谈。据报道,与标准的办事程序相比,这是一个富有成果的一一 也是令人吃惊的一一动身仪式。
鲍烕尔幷不追求良好的感觉和热烈的气氛。他所要的,并已得到的,是更高质量的谈话,而不是别的。他还想提 高标准,提高工作的期望值,为了国务院的每一个人。我相信,一旦这个墨西哥的故事在国务院流传,在全世界工作的国 务院工作人员都会迅速地获得这样的想法,或者更确切地说,有两个感想:(1)童要的人物关心他们的想法;(2)这是 构架一个人的绝思妙想的好时候。
鲍烕尔还把这种哲学扩展到国务院以外。有些领导喜欢笼络局外人一一特别是持敌对观点的局外人。鲍烕尔好像 决心要把局外人请入帐下,并从他们的学识中获益。例如:在为2001年7月第一周出访非洲做准备时,他决定从非裔选民 团获得咨询信息,这是一个位于华盛顿的宣传团体,专门处理与非洲有关的问題。
非裔选民团(CFA)向来是一个敢于发表言论、办事高效的团体,它对美国的非洲政策一直持批评态度,而且也 不是布什政府潜在的政坛盟友。但是鲍烕尔意识到该团体拥有丰富的经验、专门知识、联系渠道,而且在非洲和非洲国家 首脑中有很好的信誉。鲍烕尔要接近这个不寻常的渠道。所以,他不顾什么礼节,直接邀请他们进入了自己的帐内。
华盛顿的报业集团的一些成员注意到鲍烕尔不寻常的策略。“鲍烕尔不但没有对他们退避三舍,”《今日美国》 的记者迪维恩•烕克汉姆写道“反而……倾听了他们的心声,结果,他们与他进行合作,而不是向他发起了攻击◊”
人们内心是否也需要为同行留有方寸之地呢?我想是的。最近几年,许多懂得包容的经理人,反思了他们对 待“局外人”的做法◊他们不再认为供货链上的其他实体就是兀鹰和鲨鱼(译者注:贪得无厌的家伙和骗子)。他们发现 请供货商、重要客户、战略伙伴(为了某顶事业)即便是竞争对手参与他们的商业活动,在发明创新,成本收效和市场开 发方面可以产生重大收效。

本文由北大总裁研修班www.sukecn.com发布于2018-08-29 18:39
附加阅读:高效沟通秘籍(图)
(原标题: 高效 沟通 秘籍(图)) 每一天,你都必需有效地说服别人、与别人 沟通 、鼓励别人。这要求你饰演某种角色,增多你的言语的影响力,轻松自如地掌控本人的情感和情绪。每一次 沟通 或互动都是一场表演, 北大国学班 ,无论是会议发言、开发客户还是工作面试。 在《演讲的技术》一书中,《纽约时报》脱销书作者、最受公司欢迎的演讲家之一迈克尔·波特把他做演员、职业演讲者和演讲培训导师的经历毫无生存地停止了分享,讲述你如何威力作出出色绝伦的演讲和演出,并介绍了很多吸引不雅观众眼球、说服不雅观众蒙受你的不雅观点、依照你的建议去行动的秘诀。此中包含:如何按捺怯场心理,表示得轻松自如;如何冒可控的风险,增多工作和生活的筹码;如何把握写作演讲稿和讲故事的秘诀;如何通过必定他人,获得抱负的 沟通 效果;如何操作演出的力量来影响不雅观众,让批评者无话可说;如何停止有效的排练和即兴演出…… 通过《演讲的技术》,你将学会如...
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